BATENDO BOLA COM O LÍDER

Você é líder em sua empresa e por isso precisa avaliar bem com quem você pode ou não contar em seu time de trabalho.

Imagine então a sua equipe como um time de futebol, vôlei ou basquete. Você tem diversos tipos de jogadores para administrar o "jogo do mercado", mas sabe que nem sempre poderá contar com todos.

Para avaliar "quem é quem" no seu time, utilize esse procedimento simples composto por duas qualidades: COMPETENTE e MOTIVADO.

Nessa avaliação simples você poderá encontrar em seu time pelo menos quatro tipos de "jogadores" :

1. Aqueles que são COMPETENTES e estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus "craques”, seus "jogadores permanentes", "capitães". Para esses delegue mais responsabilidades, autoridades e dê-lhes novo desafio;

2. Aqueles que são COMPETENTES, mas não estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus "craques" que estão vivendo de vitórias passadas e acreditam já ter suado suficientemente a camisa. Jogam para si e não para o time. Esses funcionários devem ser remotivados, receber apoio moral [ não significa "tapinhas nas costas"], assim como serem convidados a mudar de atitude.

3. Aqueles que não estão COMPETENTES, mas estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus jogadores que estão no "banco", ansiosos por uma oportunidade para entrar no "jogo". Acreditam que podem dar mais de si, mas você como "técnico" sabe que eles precisam ser melhor treinados. Esses funcionários devem passar por programas de desenvolvimento, receberem desafios mais fáceis com monitoramento próximo, até chegarem aos mais difíceis, sem a sua necessária presença.

4. Aqueles que não são COMPETENTES e nem estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus jogadores que, por um motivo ou outro estão ¨encostados¨no elenco, ora porque nunca investiram neles, ora porque o " Presidente do Clube" quis mantê-los, etc. Esses funcionários devem ser, se possível, remanejados ou convidados a procurar outro emprego.

Afinal, se a empresa, para ser competitiva precisa ter um time ¨enxuto¨.

Desaprenda!

Periodicamente precisamos auto-avaliar nossos sucessos, os nossos desacertos e aquilo que estará em “stand-by” para os próximos meses ou anos.

Com os nossos sucessos aprendemos a ter mais confiança e a gostarmos mais de nós mesmos.
Com os nossos desacertos aprendemos que desistir seria fracassar e que os limites estão aí para serem superados.
Com os nossos “stand-by” aprendemos que os nossos propósitos precisam ser pensados com grandeza, mas a sua implementação depende da miudeza de muitos detalhes que nem sempre depende de nós apenas.

Entretanto, não basta aprendermos sempre para que nossos projetos sejam alavancados e sejamos bem sucedidos e felizes no próximo e nos próximos anos.

Antes de aprender novas coisas convido você a desaprender muitas outras que, talvez, pelo caminho tenham sido erroneamente incorporadas a sua maneira de pensar, sentir e agir em relação às pessoas e a si próprio.

Seguem, a título de exemplo, pistas que podem servir de referência para o seu processo de desaprendizagem, que apresento em dez atos:


Ato 1:
Desaprenda que o passado terminou ontem;
que o presente se repetirá amanhã;
que o futuro pode ficar para depois;
que o nada é apenas o contrário de tudo.

Ato 2:
Desaprenda que a criança não tem experiência;
que o jovem não tem vivência;
que o adulto não tem paciência;
que o velho não tem carência.

Ato 3:
Desaprenda que o gênio não tem demência;
que o ignorante não tem ciência;
que o atencioso não tem ausência;
que a distância não tem querência.

Ato 4:
Desaprenda que só existe uma montanha;
que só existe uma escalada;
que só existe uma carreira;
que só existe a chance dada.

Ato 5:
Desaprenda que você é totalmente normal;
que o mar é só água e sal;
que o outro é o seu igual;
que a rotina é sempre mortal.

Ato 6:
Desaprenda que a vida começa sempre antes;
que a morte só vem depois;
que para vencer basta apenas lutar;
que para ter sucesso é preciso sempre ganhar.

Ato 7:
Desaprenda que você não tem medo;
que o competente não pode falhar;
que só existem recaídas;
que só existe uma saída.

Ato 8:
Desaprenda que aprender é só uma lição;
que crescer não é um ato de destruição;
que a palavra suave não é correção;
que a palavra firme não inclui o perdão.

Ato 9:
Desaprenda que a sua origem é o seu destino;
que o caminhada é apenas uma soma de passos;
que a sua meta é uma reta sem atalhos;
que os bons frutos só se saboreiam nos altos galhos.

Ato 10:
Desaprenda que o futuro está a sua frente;
que o passado ficou para trás;
pois o futuro está atrás: você não vê;
pois o passado está a sua frente: você viveu! Você vê!

De repente, êle é o líder

Ninguém apostava nele.

Não era exatamente o cara que aparecia intensamente nas rodas de conversa da empresa.

Parecia até muito econômico nas falas e nos apertos de mão quando a diretoria estava presente nos eventos e reuniões.

Poderia se considerar que não era de mostrar ou divulgar muito os seus resultados.

Para nós colegas, que somos bons observadores sempre de plantão, o sujeito era até “muito sombra”, pois só aparecia na última fila da fotografia com aquela cabecinha inexpressiva ao fundo.

Se fôssemos imaginar uma cena com a turma representando os seus papéis e competências na empresa, no máximo, ele seria o operador de holofote.

Ele dava muito brilho aos outros, pois se posicionava bastante no apoio; na verdade, isso não era ruim para nós já que, com alguém assim tão dedicado à empresa, nos sobrava mais tempo para uma visita de cortesia à sala do diretor.

Não queremos pegar no pé do cidadão não, mas, em questão de brilho pessoal, ele estava mais para moldura do que para espelho.

Achamos que essa humildade meio beneditina dele passava uma imagem de falta de garra, de ambição, de jogo de cintura, de punch, de drive.

Era um cara comum que - diziam - fazia coisas de maneira incomum. Falavam que ele era criativo, mas há controvérsias, pois ele freqüentava pouco a caixa de sugestões da empresa e, na sua unidade de negócios, nunca ouvimos os rojões de comemoração a algum feito especial dele... a não ser um dia que o Diretor lhe convidou para um café de trabalho.

Deve ter sido um desses dias que o Diretor estava de bom humor pois, com certeza, ele não era o que podemos chamar de uma companhia requisitada.

Nas reuniões ele mais ouvia do que falava dando aquela impressão de amarradão. Para você não pensar que estamos perseguindo o caro colega, é certo que, vez ou outra, ele tinha umas intervenções brilhantes, talvez fruto de nossas falas precedentes que abriam caminho para suas conclusões.

Achamos que ele nem sabe o que quer dizer network. Nos alegres encontros nos barzinhos era ausência certa, pois, sem nenhuma maldade, era um caxias que fazia um curso universitário de Administração e estava sempre correndo do trabalho para a faculdade. Por falar nisso, às vezes aquele cheirinho de desodorante vencido...

Lembramos apenas uma exceção que ele fez quando compareceu a uma dessas homenagens para as funcionárias no dia Internacional da Mulher. Ficamos até pensando se ele...

Não que ele fosse chato! Até que ria de algumas piadas nossas, mas logo ele vinha com aquelas perguntas capciosas do tipo: - Vocês já leram o livro ¨ Um pavão na terra dos pingüins” ?

Bem... não somos de ter preconceito... mas, a nossa surpresa é que, de repente, ele é o líder na organização !

Entre hortas e pomares

Costumo comparar a gestão de uma empresa ao cultivo de uma grande área agricultável. A área de plantio, isto é, a área de planejamento, deve ser considerada em duas dimensões: uma para colheitas de curto prazo e outra para colheitas de médio e longo prazo.

O planejamento das colheitas de curto prazo deve levar em conta a semeadura, ou seja, a tomada de decisão operacional para desenvolver, controlar e aprimorar processos e rotinas de trabalho que otimizem os resultados para hoje. É uma questão da sobrevivência e manutenção da organização no mercado.

O planejamento das colheitas de médio e longo prazo deve levar em conta o plantio de mudas, o que quer dizer, a tomada de decisão estratégica para consolidar a organização, mantê-la competitiva e em prontidão para mudanças contínuas.

Vem do campo a melhor lição para a compreensão do gerenciamento de um negócio.
É sabido que o agricultor, ao plantar os laranjais e cafezais, aproveita os corredores para a semeadura de feijão, do milho, da mandioca e outras culturas de curto prazo.

A inteligência do planejamento está aí: enquanto se planta cafezais e laranjais para uma colheita futura- 3 a 5 anos, planta-se hortaliças e cereais para colheita imediata.

O agricultor sabe que ele e a família não podem esperar 3-5 anos para colher, vender e comprar o sustento. Por isso lança mão das culturas de curto prazo, de onde separa a parte necessária para a sobrevivência, negociando o excedente para investir especialmente na cultura de longo prazo, onde ele aposta ganhar mais dinheiro.

Assim são as organizações proativas. Elas buscam colheitas mais expressivas; dão manutenção às mudas plantadas; preparam novas e melhores mudas para serem replantadas; investem em laboratórios para melhorar a qualidade e a produtividade das mudas; utilizando defensivos para prever e combater as ações predatórias; enfim, antecipam-se às mudanças econômicas, tecnológicas; inovam e apostam no futuro. Essas empresas sabem que é preciso olhar o presente com os olhos do futuro.

Ao contrário disso, as organizações conservadoras e defensivas se apegam aos seus ¨canteiros¨ de hortaliças e cereais para garantir a sobrevivência imediata. São ocupadas demais para ir além do planejamento do mês, do semestre ou do ano. Ficam apenas visionarizando, ou seja, olhando o futuro com olhos de presente Ficam tão somente desejando aquilo que as empresas pioneiras já estão empreendendo há algum tempo.

Ocorre que, infelizmente, uma grande parte das empresas apresenta postura de miopia e, como efeito colateral, aversão em relação ao plantio dos pomares, isto é, rejeitam o planejamento para colheitas de médio e longo prazo. Apegam-se demais ao presente e ao passado.

Algumas velhas desculpas que ouvimos por aí são: ¨Eu preciso matar um leão por dia, apagar vários incêndios e vocês acham que eu tenho tempo de pensar o futuro?¨ “Esse filme eu já vi, pois fizemos um plano há cinco anos atrás na empresa, que não saiu da gaveta”, Não estamos conseguindo nem planejar a semana, quanto mais os próximos anos¨, “Temos alguns números para o ano e é o que basta ¨. Apenas desculpas para resistir às mudanças e continuar nesse ativismo tresloucado e improdutivo.

É preciso reconhecer que planejar ou não o futuro não é questão de escolha; é uma questão de ser escolhido. Se a organização não planejar o seu futuro, não será a médio e longo prazo, escolhida pelo mercado. Será demitida por ele.

É necessário mudar e implantar uma nova postura de planejamento em sua empresa. É importante continuar garantindo as colheitas de curto prazo investindo nas culturas de médio longo prazo. Se você já está fazendo isso, parabéns! Mas, se não estiver fazendo, lembre-se:
Você vai mudar de qualquer forma. Ou vai mudar por opção e com isso será puxado para cima e para dentro do mercado; ou vai mudar por pressão e com isso será empurrado para baixo e para fora do mercado.

A escolha é sua!