O DILEMA DA AGENDA

Era uma vez a Sra. AGENDA que morava no fundo de uma gaveta. Um dia, não agüentando mais de tanta solidão, procurou seu amigo o CUCO para desabafar:
- Estou me sentindo tão vazia!
E o CUCO que, todo orgulhoso, acabava de fornecer as horas para o MACAQUINHO respondeu-lhe:
- Minha amiga Sra. AGENDA! Embora hoje eu esteja sem muito tempo, vou lhe dar um conselho...
A Sra. AGENDA, toda esperançosa, olhou para CUCO e lhe disse:
- Diga logo meu amigo, pois preciso voltar logo para a gaveta, pois o meu dono está vindo ali...
E apontando para o Sr. SABÃO completou:
- Ele não gosta que eu fale com estranhos.
E o CUCO, entendendo o perigo que ela passava, mandou ver o seu conselho:
- Olha, Sra. AGENDA! Você precisa perder a timidez e se abrir para o Sr. SABÃO. Você tem qualidades que ele não está reconhecendo. Você tem mais qualidades que eu! Eu só tenho dias, horas e minutos. Você tem dias da semana, tem anotações, tem registros que eu não tenho...
E assim ficou o CUCO tecendo as dezenas de qualidades da amiga:
- E tem mais Sra. AGENDA! Você precisa ser valorizada. Veja o MACAQUINHO! Muita gente dá valor pra ele aqui na empresa. Mas o que ele faz a não ser viver nas costas do Sr. SABÃO? E sabe, por que ele se chama Sr. SABÃO? É porque ele fica escorregando para todo lado e acaba deixando todo mundo na mão!
E a Sra. AGENDA, que via o MACAQUINHO com certas reservas, pois lhe era um concorrente desleal, disse ao CUCO:
- Sabe! Eu acho que o Sr. SABÃO gosta do MACAQUINHO nas costas porque ele vai parecer sempre ocupado aos outros. Com o MACAQUINHO nos ombros o Sr. SABÃO só vai viver preocupado e não vai se ocupar com o que realmente ele precisa. E completou revoltada:
- É por isso que o Sr. SABÃO me deixa trancada na gaveta e só sai com o MACAQUINHO. Fica desperdiçando tempo por aí. Não comparece em reuniões. Não comparece com soluções, só com problemas. Fica sempre com aquela cara de cansado. Pudera! Carregando aquele MACAQUINHO gordo nos ombros só pode cansar, mesmo sem produzir nada. Eles se merecem!
E tanto desabafou a Sra. AGENDA que não percebeu a aproximação do Sr. SABÃO, que logo foi lhe falando todo autoritário:
- Volte logo para a gaveta!
E completou todo enciumado:
- Não quero ver você por aí se abrindo para qualquer um! Meu Deus! Não sei quem lhe inventou!Não sei quem colocou você em minha vida! Eu não te quero e não quero que ninguém ponha a mão em você! Você fica me expondo! Você fica me controlando! Você fica me perseguindo!Você me dá trabalho e os outros ficam me cobrando sua presença.
E, com o dedo em riste, sentenciou:
- Definitivamente, volte para a gaveta. Fique lá no descanso até a semana que vem. Isso se você se comportar direito!
A Sra. AGENDA, lembrando-se da dica do CUCO, antes de voltar para a gaveta, se arriscou:
- Sr. SABÃO preciso lhe falar antes de voltar para a gaveta!
E, buscando seduzir ao Sr. SABÃO, foi logo mostrando seus dotes um a um, sem falsas modéstias:
- Sr. SABÃO pode me usar à vontade! Sou eu que trabalho para o senhor e não o senhor que trabalha para mim. Sou que lhe espero de manhã para lhe servir de informações! Sou eu que lhe deixo espaços para seus descansos! Sou eu que lhe deixo espaços para seus estudos! Sou eu que lhe deixo espaços para seu trabalho! Sou eu que lhe deixo espaços para sua família! O senhor está sendo enganado pelo MACAQUINHO! O senhor está trabalhando para ele e não ele para o senhor. Ele quer mesmo que o senhor fique correndo pra lá e pra cá com ele nos ombros, pois quem aparece é ele e não o seu trabalho. Pode me usar Sr. SABÃO, o senhor vai ver! Vai sobrar mais tempo para o senhor fazer coisas importantes e até para cuidar do senhor mesmo, da sua qualidade de vida.
O MACAQUINHO, assistindo toda aquela cena de sedução da Sra. AGENDA e, percebendo que ia perder o emprego, retrucou:
- Sr. SABÃO, não dê ouvido a essa faladeira! Não gaste seu pouco tempo com ela! Veja como nós combinamos um com o outro. Juntos nós somos mais! Juntos nós matamos um leão por dia e ainda deixamos um reservado pra amanhã! Juntos nós temos um monte de coisas para fazer. Juntos nós temos uma pilha de papel para preencher e despachar a hora que der. Assim nós sempre teremos gente esperando por nós. Porque quem manda no nosso tempo somos nós! Não são os outros! Não são os clientes! Não são os concorrentes! Juntos vamos levando o serviço, quebrando um galho aqui, outro galho ali...
E, acreditando já ter convencido o Sr. SABÃO, o MACAQUINHO arrematou:
- Afinal, macaco gordo é pra quebrar o galho, porque macaco magro sempre paga o mico.
O Sr. SABÃO, após refletir muito sobre os argumentos da Sra. AGENDA e do MACAQUINHO, embora se sentisse atraído pelas facilidades do peludinho, tomou a sua decisão:
- Mais vale uma Agenda na mão do que dois Macacos no ombro!
Expulsou o MACAQUINHO quebra-galho de sua vida e passou a viver com a Sra. AGENDA. Sabe-se que a vida do Sr. SABÃO melhorou a partir desse dia e ele até ganhou uma promoção. Transformaram-se em dias mais felizes e produtivos, embora as dificuldades do cotidiano sempre lhe tenham desafiado ao lado da Sra. AGENDA. Quanto ao MACAQUINHO o que se sabe é que ele anda por aí de ombro em ombro ¨micando¨ a competência de muita gente. Até o CUCO mudou a sua opinião sobre o Sr. SABÃO e tem espalhado por aí elogios como este:
- O Sr. SABÃO agora é o líder ¨da hora¨!

VOZ DE COMANDO

Queremos aqui falar com os líderes sobre o uso da voz como ferramenta de comando. Com certeza você já passou pela experiência de líderes que usam corretamente a voz, com a tonalidade e emocionalidade adequada àquilo que estão falando.
Ao contrário você deve ter encontrado por aí alguns líderes que, embora tecnicamente bons, têm sérias dificuldades de influenciar suas equipes. Provavelmente esses líderes estão, entre outros problemas que podem estar relacionados a clima de trabalho, tendo dificuldades de falar com suas equipes. Como forma de ajuda a esses líderes, relacionamos aqui nove tipos de voz de comando adequados a cada circunstância:
1- Persuasão racional:
Voz pausada acompanhada de esquemas gráficos, visuais ou auditivos: usada para se fazer convencimento da equipe pela lógica dos números ou dos fatos. Nesse caso a voz reforça uma argumentação lógica e fatual para convencer as pessoas de que uma proposta tem probabilidade de atingir seus objetivos.
2- Apelo encorajador:
Voz acelerada, vibrante acompanhada de gestos exortativos. É usada para se fazer apelos mobilizadores. Nesse caso a voz apóia uma convocação que levanta o entusiasmo por meio do apelo aos valores, idéias e aspirações das pessoas, ou aumentando a autoconfiança delas.
3- Consulta:
Voz média acompanhada de olho no olho de cada membro da equipe. É usada para recolher sugestões, para buscar a participação da equipe no planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança, ou oferecendo-se para mudar uma proposta em função das sugestões ou preocupações apresentadas pela equipe.
4- Sedução:
Voz baixa para média em tom cativante. As palavras devem ser pronunciadas olhando-se nos olhos da pessoa, com gestos comedidos. Também são usadas para tentar deixar a pessoa de bom humor, para deixá-la autoconfiante ou fazer com que simpatize com o as propostas e desafios do líder.
5- Troca:
Voz intercalada em tom médio e suave com tom baixo e insinuante. É usada para oferecer uma permuta de favores (não confundir com negociata ou corrupção). Deve mostrar boa vontade de agir reciprocamente mais tarde, ou prometer a partilha dos benefícios se a pessoa ajudar. O tom médio e suave usa- se para falar o que o líder pode fazer pela pessoa; o tom baixo e insinuante para falar o que o líder espera dessa pessoa.
6- Apelo Pessoal:
Voz baixa, confiante. É normalmente pronunciada em um ambiente reservado: usada para se fazer pedido pessoal, lembrando e reforçando os sentimentos de lealdade, compromisso e até amizade, antes de pedir alguma coisa.
7- Coalizão:
Voz firme, decidida, confiante, agregadora em tom de negociação. É usada para se construir alianças, procurar a ajuda de outros, para persuadir a pessoa ou um grupo a fazer algo, ou usar o apoio de outros como motivo para que ela concorde e se junte ao grupo.
8- Autoridade:
Voz dura (mas sem perder a ternura como diria Guevara), mais alta (mas sem gritar). Deve chamar para si a decisão (sem ser autoritário), para sacudir a pessoa (não massacrar ou humilhar). É usada para situações onde a autoridade deve prevalecer, ou direito legal de fazer a convocação porque é consistente com as políticas, regras, práticas ou tradições da organização.
9- Pressão:
Voz enérgica acompanhada de expressão facial e gestos que denotem menor abertura. Não deve significar mal humor e deve ser usada para exigir, ameaçar, cobrar, estabelecer sanções, para conseguir que a pessoa faça determinada coisa ou não repita algum tipo de transgressão.
Enfim, considere sempre que, associada a uma voz adequada ao que se pretende comunicar, em quais circunstâncias e para quem, a gesticulação, a emoção e o ambiente onde se processa a interlocução devem estar adequados às metas pretendidas.

O LÍDER ORADOR

De alguma forma, nas empresas, temos certa preferência por ¨gente que faz¨, por ¨líderes que acontecem¨ e, muitas vezes, torcemos o nariz para ¨gente que fala¨, para ¨líderes que não põe a mão na massa¨. A razão disto é o preconceito contra a fala, aquele preconceito expresso muitas vezes como ¨ quem quer faz, quem não quer manda ( isto é, fala)!¨, ou ¨ nós viemos aqui pra conversar ou pra trabalhar?¨.
A verdade é que o ativismo não é sinônimo de produção, nem o silêncio é sinal de concentração e produtividade. A comunicação é importante, sempre foi e será na empresa e a comunicação verbal sempre será a ferramenta essencial, que pode ser reforçada pela comunicação impressa, áudio-visual, eletrônica e virtual, mas nunca substituída.
A comunicação verbal integra a agenda dos líderes, desde um líder de Estado até o líder em uma micro empresa, com um número cada vez maior de contatos diários em reuniões formais ou ¨ao pé da máquina¨, palestras orientativas ou exortativas, reuniões, recados, bate-papos, ordens, contra-ordens, etc. O que se percebe, entretanto, é que muitos líderes são peritos em seus ramos de trabalho, possuem anos de ¨janela¨ no seu ramo, outros até se especializaram, mas quando necessitam expor seus conhecimentos, habilidades e comandos, o fazem de maneira tão inadequada pela dificuldade de se expressarem clara, entusiasmada e objetivamente, que os liderados ficam literalmente sem saber o que fazer, desmotivados e até decepcionados.
Muitos líderes desavisados acham falar é fácil, que é só abrir a boca e "soltar o verbo", mas não é bem assim. Durante minha trajetória profissional já ministrei curso de Técnicas de Comunicação Verbal para mais de trinta turmas e, tradicionalmente, a base de qualquer apresentação, seja no palanque, seja em uma reunião de diretoria, seja no ¨chão de fábrica¨ requer o treinamento de quatro habilidades essenciais que tornarão o líder um ¨orador eficaz¨:
1- Postura
O líder orador deve sempre evitar a postura displicente, como: falar sentado na cadeira ou encostado em alguma coisa; não se sentar sobre a mesa; seu olhar deve percorrer sempre todos os liderados e, quando for apenas um, falar olhando ¨olho no olho¨; evitar maneirismos ou tiques nervosos como se coçar, esfregar as mãos, passar a mão no nariz, nos cabeços, etc. Na postura o líder orador deve desenvolver bem o controle da fala especialmente pela visão e pelos gestos, mãos, cabeça, braços e o modo de andar.
2- Dicção
O líder orador deve cuidar também de sua dicção, ou seja, da arte de dizer corretamente e bem as coisas combinando tom de voz, timbre, volume, pronúncia e ênfase. Assim, por exemplo, num momento de entusiasmo, de alegria e de emoção o tom de voz deve ser o do encerramento da fala, momento em que se apela para esses sentimentos; temas delicados pedem voz suave clara e agradável; as solenidades exigem um bom timbre de voz, isto é, volumosa e declamatória, etc. Muitos líderes precisam educar sua voz para melhor convencer seus liderados.
3- Conteúdo
O líder deve planejar a sua fala: início, meio e fim. De preferência iniciando a fala com dados concretos e não com sentimentos. Exemplo de dado concreto: a sua produção caiu. Exemplo de sentimento: estou chateado com você. O fim da fala do líder deve prever as medidas a serem tomadas que serão pauta do início de um próximo encontro de avaliação.
4- Argumentação
Alguns líderes têm problemas de hipertonia vocal, isto é falam alto em demasia; outros têm problemas de hipotonia vocal, isto é, falam muito baixo. Outro problema que atrapalha a argumentação do líder é o fato de perguntar ao liderado, ao final da sua fala: “Você entendeu o que eu disse?” Normalmente o liderado responde “Sim”. O líder deve nesse caso, especialmente nos casos mais complexos e quando se tratar de funcionários novatos, dizer: “Repita para mim o que você entendeu.”
Espero que você tenha entendido que ¨falar e comandar bem¨ não é uma qualidade inata do líder; pode ser treinada e desenvolvida.

BATENDO BOLA COM O LÍDER

Você é líder em sua empresa e por isso precisa avaliar bem com quem você pode ou não contar em seu time de trabalho.

Imagine então a sua equipe como um time de futebol, vôlei ou basquete. Você tem diversos tipos de jogadores para administrar o "jogo do mercado", mas sabe que nem sempre poderá contar com todos.

Para avaliar "quem é quem" no seu time, utilize esse procedimento simples composto por duas qualidades: COMPETENTE e MOTIVADO.

Nessa avaliação simples você poderá encontrar em seu time pelo menos quatro tipos de "jogadores" :

1. Aqueles que são COMPETENTES e estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus "craques”, seus "jogadores permanentes", "capitães". Para esses delegue mais responsabilidades, autoridades e dê-lhes novo desafio;

2. Aqueles que são COMPETENTES, mas não estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus "craques" que estão vivendo de vitórias passadas e acreditam já ter suado suficientemente a camisa. Jogam para si e não para o time. Esses funcionários devem ser remotivados, receber apoio moral [ não significa "tapinhas nas costas"], assim como serem convidados a mudar de atitude.

3. Aqueles que não estão COMPETENTES, mas estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus jogadores que estão no "banco", ansiosos por uma oportunidade para entrar no "jogo". Acreditam que podem dar mais de si, mas você como "técnico" sabe que eles precisam ser melhor treinados. Esses funcionários devem passar por programas de desenvolvimento, receberem desafios mais fáceis com monitoramento próximo, até chegarem aos mais difíceis, sem a sua necessária presença.

4. Aqueles que não são COMPETENTES e nem estão MOTIVADOS a jogar. Esses são os seus jogadores que, por um motivo ou outro estão ¨encostados¨no elenco, ora porque nunca investiram neles, ora porque o " Presidente do Clube" quis mantê-los, etc. Esses funcionários devem ser, se possível, remanejados ou convidados a procurar outro emprego.

Afinal, se a empresa, para ser competitiva precisa ter um time ¨enxuto¨.

Desaprenda!

Periodicamente precisamos auto-avaliar nossos sucessos, os nossos desacertos e aquilo que estará em “stand-by” para os próximos meses ou anos.

Com os nossos sucessos aprendemos a ter mais confiança e a gostarmos mais de nós mesmos.
Com os nossos desacertos aprendemos que desistir seria fracassar e que os limites estão aí para serem superados.
Com os nossos “stand-by” aprendemos que os nossos propósitos precisam ser pensados com grandeza, mas a sua implementação depende da miudeza de muitos detalhes que nem sempre depende de nós apenas.

Entretanto, não basta aprendermos sempre para que nossos projetos sejam alavancados e sejamos bem sucedidos e felizes no próximo e nos próximos anos.

Antes de aprender novas coisas convido você a desaprender muitas outras que, talvez, pelo caminho tenham sido erroneamente incorporadas a sua maneira de pensar, sentir e agir em relação às pessoas e a si próprio.

Seguem, a título de exemplo, pistas que podem servir de referência para o seu processo de desaprendizagem, que apresento em dez atos:


Ato 1:
Desaprenda que o passado terminou ontem;
que o presente se repetirá amanhã;
que o futuro pode ficar para depois;
que o nada é apenas o contrário de tudo.

Ato 2:
Desaprenda que a criança não tem experiência;
que o jovem não tem vivência;
que o adulto não tem paciência;
que o velho não tem carência.

Ato 3:
Desaprenda que o gênio não tem demência;
que o ignorante não tem ciência;
que o atencioso não tem ausência;
que a distância não tem querência.

Ato 4:
Desaprenda que só existe uma montanha;
que só existe uma escalada;
que só existe uma carreira;
que só existe a chance dada.

Ato 5:
Desaprenda que você é totalmente normal;
que o mar é só água e sal;
que o outro é o seu igual;
que a rotina é sempre mortal.

Ato 6:
Desaprenda que a vida começa sempre antes;
que a morte só vem depois;
que para vencer basta apenas lutar;
que para ter sucesso é preciso sempre ganhar.

Ato 7:
Desaprenda que você não tem medo;
que o competente não pode falhar;
que só existem recaídas;
que só existe uma saída.

Ato 8:
Desaprenda que aprender é só uma lição;
que crescer não é um ato de destruição;
que a palavra suave não é correção;
que a palavra firme não inclui o perdão.

Ato 9:
Desaprenda que a sua origem é o seu destino;
que o caminhada é apenas uma soma de passos;
que a sua meta é uma reta sem atalhos;
que os bons frutos só se saboreiam nos altos galhos.

Ato 10:
Desaprenda que o futuro está a sua frente;
que o passado ficou para trás;
pois o futuro está atrás: você não vê;
pois o passado está a sua frente: você viveu! Você vê!

De repente, êle é o líder

Ninguém apostava nele.

Não era exatamente o cara que aparecia intensamente nas rodas de conversa da empresa.

Parecia até muito econômico nas falas e nos apertos de mão quando a diretoria estava presente nos eventos e reuniões.

Poderia se considerar que não era de mostrar ou divulgar muito os seus resultados.

Para nós colegas, que somos bons observadores sempre de plantão, o sujeito era até “muito sombra”, pois só aparecia na última fila da fotografia com aquela cabecinha inexpressiva ao fundo.

Se fôssemos imaginar uma cena com a turma representando os seus papéis e competências na empresa, no máximo, ele seria o operador de holofote.

Ele dava muito brilho aos outros, pois se posicionava bastante no apoio; na verdade, isso não era ruim para nós já que, com alguém assim tão dedicado à empresa, nos sobrava mais tempo para uma visita de cortesia à sala do diretor.

Não queremos pegar no pé do cidadão não, mas, em questão de brilho pessoal, ele estava mais para moldura do que para espelho.

Achamos que essa humildade meio beneditina dele passava uma imagem de falta de garra, de ambição, de jogo de cintura, de punch, de drive.

Era um cara comum que - diziam - fazia coisas de maneira incomum. Falavam que ele era criativo, mas há controvérsias, pois ele freqüentava pouco a caixa de sugestões da empresa e, na sua unidade de negócios, nunca ouvimos os rojões de comemoração a algum feito especial dele... a não ser um dia que o Diretor lhe convidou para um café de trabalho.

Deve ter sido um desses dias que o Diretor estava de bom humor pois, com certeza, ele não era o que podemos chamar de uma companhia requisitada.

Nas reuniões ele mais ouvia do que falava dando aquela impressão de amarradão. Para você não pensar que estamos perseguindo o caro colega, é certo que, vez ou outra, ele tinha umas intervenções brilhantes, talvez fruto de nossas falas precedentes que abriam caminho para suas conclusões.

Achamos que ele nem sabe o que quer dizer network. Nos alegres encontros nos barzinhos era ausência certa, pois, sem nenhuma maldade, era um caxias que fazia um curso universitário de Administração e estava sempre correndo do trabalho para a faculdade. Por falar nisso, às vezes aquele cheirinho de desodorante vencido...

Lembramos apenas uma exceção que ele fez quando compareceu a uma dessas homenagens para as funcionárias no dia Internacional da Mulher. Ficamos até pensando se ele...

Não que ele fosse chato! Até que ria de algumas piadas nossas, mas logo ele vinha com aquelas perguntas capciosas do tipo: - Vocês já leram o livro ¨ Um pavão na terra dos pingüins” ?

Bem... não somos de ter preconceito... mas, a nossa surpresa é que, de repente, ele é o líder na organização !

Entre hortas e pomares

Costumo comparar a gestão de uma empresa ao cultivo de uma grande área agricultável. A área de plantio, isto é, a área de planejamento, deve ser considerada em duas dimensões: uma para colheitas de curto prazo e outra para colheitas de médio e longo prazo.

O planejamento das colheitas de curto prazo deve levar em conta a semeadura, ou seja, a tomada de decisão operacional para desenvolver, controlar e aprimorar processos e rotinas de trabalho que otimizem os resultados para hoje. É uma questão da sobrevivência e manutenção da organização no mercado.

O planejamento das colheitas de médio e longo prazo deve levar em conta o plantio de mudas, o que quer dizer, a tomada de decisão estratégica para consolidar a organização, mantê-la competitiva e em prontidão para mudanças contínuas.

Vem do campo a melhor lição para a compreensão do gerenciamento de um negócio.
É sabido que o agricultor, ao plantar os laranjais e cafezais, aproveita os corredores para a semeadura de feijão, do milho, da mandioca e outras culturas de curto prazo.

A inteligência do planejamento está aí: enquanto se planta cafezais e laranjais para uma colheita futura- 3 a 5 anos, planta-se hortaliças e cereais para colheita imediata.

O agricultor sabe que ele e a família não podem esperar 3-5 anos para colher, vender e comprar o sustento. Por isso lança mão das culturas de curto prazo, de onde separa a parte necessária para a sobrevivência, negociando o excedente para investir especialmente na cultura de longo prazo, onde ele aposta ganhar mais dinheiro.

Assim são as organizações proativas. Elas buscam colheitas mais expressivas; dão manutenção às mudas plantadas; preparam novas e melhores mudas para serem replantadas; investem em laboratórios para melhorar a qualidade e a produtividade das mudas; utilizando defensivos para prever e combater as ações predatórias; enfim, antecipam-se às mudanças econômicas, tecnológicas; inovam e apostam no futuro. Essas empresas sabem que é preciso olhar o presente com os olhos do futuro.

Ao contrário disso, as organizações conservadoras e defensivas se apegam aos seus ¨canteiros¨ de hortaliças e cereais para garantir a sobrevivência imediata. São ocupadas demais para ir além do planejamento do mês, do semestre ou do ano. Ficam apenas visionarizando, ou seja, olhando o futuro com olhos de presente Ficam tão somente desejando aquilo que as empresas pioneiras já estão empreendendo há algum tempo.

Ocorre que, infelizmente, uma grande parte das empresas apresenta postura de miopia e, como efeito colateral, aversão em relação ao plantio dos pomares, isto é, rejeitam o planejamento para colheitas de médio e longo prazo. Apegam-se demais ao presente e ao passado.

Algumas velhas desculpas que ouvimos por aí são: ¨Eu preciso matar um leão por dia, apagar vários incêndios e vocês acham que eu tenho tempo de pensar o futuro?¨ “Esse filme eu já vi, pois fizemos um plano há cinco anos atrás na empresa, que não saiu da gaveta”, Não estamos conseguindo nem planejar a semana, quanto mais os próximos anos¨, “Temos alguns números para o ano e é o que basta ¨. Apenas desculpas para resistir às mudanças e continuar nesse ativismo tresloucado e improdutivo.

É preciso reconhecer que planejar ou não o futuro não é questão de escolha; é uma questão de ser escolhido. Se a organização não planejar o seu futuro, não será a médio e longo prazo, escolhida pelo mercado. Será demitida por ele.

É necessário mudar e implantar uma nova postura de planejamento em sua empresa. É importante continuar garantindo as colheitas de curto prazo investindo nas culturas de médio longo prazo. Se você já está fazendo isso, parabéns! Mas, se não estiver fazendo, lembre-se:
Você vai mudar de qualquer forma. Ou vai mudar por opção e com isso será puxado para cima e para dentro do mercado; ou vai mudar por pressão e com isso será empurrado para baixo e para fora do mercado.

A escolha é sua!